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隨著產(chǎn)業(yè)模式不斷優(yōu)化,商業(yè)模式也在持續(xù)性發(fā)生改變,企業(yè)內(nèi)部的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量越來越多,內(nèi)部會計(jì)核算以及流程受到子公司以及分支機(jī)構(gòu)的影響,導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理成本逐漸增加。在企業(yè)持續(xù)性發(fā)展過程中,需要探討新的管理模式,優(yōu)化自身結(jié)構(gòu),提升內(nèi)部管理效率。所以,在財(cái)務(wù)共享模式下,要深入探討物流控股公司優(yōu)化內(nèi)部控制的具體策略。
綜合分析財(cái)務(wù)共享模式下物流控股公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的過程中可以發(fā)現(xiàn),內(nèi)部機(jī)構(gòu)不合理是最為主要的問題之一。這主要是指缺少綜合型財(cái)務(wù)人才、企業(yè)文化建設(shè)水平不足。首先,在物流控股公司內(nèi)部,財(cái)務(wù)共享中心中工作的人員普通本科學(xué)歷,初級會計(jì)職稱以上人員占比為40%左右[1]。雖然,針對財(cái)務(wù)人員招聘條件日趨優(yōu)化,但是,新加入的財(cái)務(wù)人員普遍理論知識較為豐富,缺乏具體的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn),原有工作人員實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)較為豐富,但對于財(cái)務(wù)共享體系的理論知識掌握相對有限,在日常賬務(wù)處理的過程中,仍舊以傳統(tǒng)工作模式為基礎(chǔ),難以實(shí)現(xiàn)有效變通。在財(cái)務(wù)共享模式下,物流控股公司需要將原有的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓?cái)務(wù)人員。但在這一過程中,卻受到了人員綜合素質(zhì)的限制。其次,缺乏系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)人員管理標(biāo)準(zhǔn)以及管理體系,崗位設(shè)置水平不足,導(dǎo)致部分工作人員工作量劇增,工作人員的綜合素質(zhì)以及工作效率也會受到薪酬制度的影響[2]。部分物流控股公司在進(jìn)步發(fā)展過程中,過度關(guān)注企業(yè)形象,設(shè)計(jì)了大量的文化標(biāo)語,卻忽視了在日常工作過程中將企業(yè)的核心價(jià)值觀向普通員工進(jìn)行傳遞,導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部核心凝聚力以及員工的綜合素質(zhì)難以快速提升。
風(fēng)險(xiǎn)評估不完善主要是由于風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不健全、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施缺失共同導(dǎo)致的。首先,從風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制角度分析,物流控股公司在實(shí)際發(fā)展過程中,都是由分支機(jī)構(gòu)及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人結(jié)合本季度的風(fēng)險(xiǎn)情況,向公司進(jìn)行匯報(bào),審計(jì)部門主要是對各分支機(jī)構(gòu)以及網(wǎng)點(diǎn)的自查情況進(jìn)行收集和整理,并沒有對后續(xù)的整改情況進(jìn)行持續(xù)跟進(jìn),也缺乏系統(tǒng)性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而且,財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)沒有建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控模塊,對于風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評估以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等工作普遍存在落實(shí)不到位的情況[3]。其次,從風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施角度分析,月末由于操作頻繁,經(jīng)常會出現(xiàn)單據(jù)處理不及時(shí)、影響月末結(jié)賬等問題。在財(cái)務(wù)共享模式下,財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)成為物流控股公司財(cái)務(wù)管理的主要機(jī)構(gòu)。但是,在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的過程中,需要將大量的財(cái)務(wù)信息以及合同信息錄入到系統(tǒng)之內(nèi),在這一過程中很容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失以及數(shù)據(jù)篡改等問題。
主要是指財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一化流程設(shè)計(jì)與公司業(yè)務(wù)存在脫節(jié)的問題、績效考核制度不合理、預(yù)算管理流于形式等。例如,在物流控股公司財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營的過程中,需要以財(cái)務(wù)共享中心手冊為基礎(chǔ),對相似業(yè)務(wù)和相同業(yè)務(wù)進(jìn)行歸集處理。雖然財(cái)務(wù)共享中心手冊多為經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員協(xié)同制定的,也參考了業(yè)務(wù)人員的個意見,但是,由于制定人員對于公司的業(yè)務(wù)流程了解有限,在制定會計(jì)核算流程時(shí),難免會出現(xiàn)與公司業(yè)務(wù)實(shí)際情況脫節(jié)的問題。尤其是在代收貨款處理的過程中,月末等特殊節(jié)點(diǎn)發(fā)貨單位已經(jīng)進(jìn)行入賬處理,由于貨物在途等原因,收貨單位未及時(shí)做出入賬處理,導(dǎo)致在代收貨款業(yè)務(wù)往來過程中,發(fā)貨單位與收貨單位出現(xiàn)了差異問題。
信息溝通渠道不規(guī)范,財(cái)務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)單位的實(shí)際距離相對較遠(yuǎn),一旦出現(xiàn)問題,很難及時(shí)與相關(guān)的財(cái)務(wù)人員獲取有效的溝通,導(dǎo)致信息溝通效率低下的問題頻繁發(fā)生。
首先,物流控股企業(yè)要以財(cái)務(wù)共享模式為基礎(chǔ),不斷完善財(cái)務(wù)人員的績效考核體系,以財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)不同崗位的崗位職責(zé)以及業(yè)務(wù)范疇為標(biāo)準(zhǔn),確定不同崗位的薪資水平。例如,在對財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)績考核的過程中,可以將審核時(shí)效、單據(jù)退貨處理水平、二審?fù)嘶貑螕?jù)效率、個人工作日志等作為業(yè)績考核指標(biāo),按照不同的權(quán)重比,綜合評定財(cái)務(wù)人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)。
其次,在物流控股公司開展內(nèi)部人員管理的過程中,也要結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)內(nèi)容,匹配與之相適應(yīng)的人員崗位,不斷拓寬原有財(cái)務(wù)人員的晉升渠道,幫助員工不斷提高自身的綜合素質(zhì),同時(shí)也能為公司的持續(xù)性進(jìn)步發(fā)展儲備綜合性管理人才。
最后,在企業(yè)文化建設(shè)的過程中,物流控股公司的主管領(lǐng)導(dǎo)要提高對企業(yè)文化的重視程度,將企業(yè)文化建設(shè)融入到財(cái)務(wù)共享中心日常工作內(nèi)容中。財(cái)務(wù)共享中心在日常工作開展的過程中,可以結(jié)合工作內(nèi)容以及人員特征,組織一系列的文體活動,不斷提高財(cái)務(wù)共享中心的核心凝聚力。
首先,從風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制角度分析,物流控股企業(yè)要結(jié)合財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)際情況,增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)評估崗位,并且選聘具有豐富經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)管控人員共同成立風(fēng)險(xiǎn)評估小組,結(jié)合物流控股企業(yè)的實(shí)際情況,以定性和定量為基礎(chǔ),對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行評估[4]。風(fēng)險(xiǎn)評估等級越高,意味著物流控股企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展過程中所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大。針對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容,物流控股企業(yè)要結(jié)合實(shí)際情況,制定針對性較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施以及處理流程,不斷降低指定風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。同時(shí),也要結(jié)合物流控股企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)類別,制定針對性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制,在持續(xù)性發(fā)展過程中,不斷修正風(fēng)險(xiǎn)級別,提高物流控股企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對水平。
其次,從評價(jià)體系角度分析,在物流控股企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中,如果發(fā)現(xiàn)問題,不僅要將工作內(nèi)容建立在問題匯報(bào)過程中,更要建立行之有效的整改評價(jià)體系以及問責(zé)機(jī)制,將子公司以及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人作為第一責(zé)任人,逐步落實(shí)財(cái)務(wù)問題的整改狀況。同時(shí),各子公司以及網(wǎng)點(diǎn)也要建立問題整改臺賬,財(cái)務(wù)共享中線工作人員定期對子公司以及網(wǎng)點(diǎn)問題的整改情況進(jìn)行監(jiān)督和審查,并且在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行公示。在這一過程中,物流控股公司的主管領(lǐng)導(dǎo)也可以將各自公司以及網(wǎng)點(diǎn)問題整改情況與主管負(fù)責(zé)人的績效相互掛鉤,不斷提高問題解決效率。
首先,在物流控股企業(yè)內(nèi)部要加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合,提高業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的配合水平。物流控股企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)要提高對業(yè)財(cái)融合的重視程度,不斷學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合的理論知識以及實(shí)踐策略,在實(shí)際工作過程中,為業(yè)財(cái)融合提供正確的指導(dǎo)。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部,要建立完整的管控制度,使業(yè)務(wù)人員以合理的方式將業(yè)務(wù)信息傳遞給財(cái)務(wù)工作人員,財(cái)務(wù)人員也可以結(jié)合業(yè)務(wù)人員的數(shù)據(jù)信息,精準(zhǔn)評估各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r,并且及時(shí)向業(yè)務(wù)人員進(jìn)行反饋。物流控股公司主管領(lǐng)導(dǎo)要積極組織財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員,到基層單位深造學(xué)習(xí),了解基層業(yè)務(wù)的實(shí)際情況,也可以將財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)向基層業(yè)務(wù)人員進(jìn)行介紹。在信息化水平不斷提高的背景下,無論是業(yè)務(wù)人員還是財(cái)務(wù)人員,在日常工作過程中都會應(yīng)用相關(guān)的信息化系統(tǒng),加快業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的融合,也是加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合的有效途徑之一。
其次,從會計(jì)檔案管理角度分析,提高會計(jì)檔案的管理水平也是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的主要路徑之一。在物流控股企業(yè)內(nèi)部,要設(shè)立專門的會計(jì)檔案管理庫,對會計(jì)憑證、總賬、明細(xì)賬以及財(cái)務(wù)報(bào)表等資料進(jìn)行分類管理。在財(cái)務(wù)共享中心信息化平臺運(yùn)行的過程中,也要定期對系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行備份,及時(shí)使用殺毒軟件保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全。
最后,在物流控股企業(yè)內(nèi)部,通過增添預(yù)算管理預(yù)警的方式,也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的。在財(cái)務(wù)共享中心信息化管理平臺運(yùn)行過程中,可以將預(yù)算計(jì)劃添置到系統(tǒng)中,一旦某項(xiàng)費(fèi)用超出預(yù)定計(jì)劃,系統(tǒng)將會自動報(bào)警。
在物流控股公司優(yōu)化內(nèi)部控制的過程中,要結(jié)合財(cái)務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員的工作特征,建立內(nèi)部溝通渠道,可以將每周周一作為財(cái)務(wù)人員已與業(yè)務(wù)人員溝通的固定時(shí)間,通過線上視頻會議的方式,有效解決業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員溝通效率低下的問題[5]。在視頻會議上,財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員都可以結(jié)合以往的工作內(nèi)容以及工作問題表達(dá)個人觀點(diǎn),提高溝通效率。同時(shí),在對子公司以及網(wǎng)點(diǎn)報(bào)賬人員和財(cái)務(wù)核算人員進(jìn)行監(jiān)督和管理的過程中,也可以定期組織財(cái)務(wù)共享中心的工作人員以線下培訓(xùn)的方式,對基層單位的報(bào)賬人員和財(cái)務(wù)審核人員進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn),提高財(cái)務(wù)知識的共享水平,也可以快速增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部員工的核心名進(jìn)力。在物流控股企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中,為了提高信息溝通水平,通常會利用互聯(lián)網(wǎng)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站。結(jié)合物流控股企業(yè)內(nèi)部溝通問題,可以將財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部人員崗位職責(zé)以及工作內(nèi)容在內(nèi)網(wǎng)上進(jìn)行公布,也可以公布相關(guān)工作人員的聯(lián)系方式。在物流控股企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中,要以健全的反饋機(jī)制和反饋渠道為主體,快速獲取業(yè)務(wù)人員的實(shí)時(shí)反饋信息,提高溝通過程中問題處理效率。
在財(cái)務(wù)共享模式下,物流控股公司在內(nèi)部控制過程中普遍存在內(nèi)部機(jī)構(gòu)不合理、風(fēng)險(xiǎn)評估不完善、內(nèi)控活動不合理以及溝通效率低下等問題,嚴(yán)重限制了物流控股公司的持續(xù)性進(jìn)步和發(fā)展。所以,在財(cái)務(wù)共享模式下,想要實(shí)現(xiàn)物流控股公司內(nèi)部控制優(yōu)化的目的,就要加強(qiáng)人員優(yōu)化、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程同時(shí)也要完善溝通流程,不斷提高物流控股公司的管理水平。
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